近些年来，纵观会奖行业，与其他行业最大的区别在于创新力。

    但在会奖圈内听到最多的，不是创新、创意，或者带有进取意味的词汇，而是除了价格，还是价格。其中，小公司是价格竞争中的弱势群体，面对“被掺了水的稀粥”，虽然愁苦之情溢于言表，但为了生存，只能勉强吞下。小公司的境况倒还好理解，问题是大公司也抱怨，说同行不守规矩，明明需要一元钱成本，有同行竟敢报五毛钱，且更让人无法接受的是，客户还欣然“笑纳”。高高在上的经济学家们都说，价格竞争中没有胜利者，笔者认为也不全对，最起码与中国会奖业目前的事实不太吻合。抱怨归抱怨。产业链之间的合作与业务传递还是按照它原有的模式继续运行着，就像村边的小河一样，始终在那里流淌，虽偶尔泛起一些浪花，但很快又归于平静。

    当然，别的行业也谈价格，但大家都明白，行业发展的核心驱动力是创新——这是任何蒸蒸日上的行业所具有的基本特征。那么，会奖业的这一状况是怎么形成的？创新精神的缺乏是一种阶段性特点还是这个行业的一种恒久气质？

    会奖业的末端服务性特征是否是制约创新力的最大障碍？

    除了会奖业内的营销公司、活动组织公司具有一定的前端服务特性之外，会奖业的其他供应商都处于客户服务的末端——只需要完成客户给定的任务即可，不用问太多的为什么，也不用为这场活动最终的投入产出比及长远效果承担什么责任。会奖服务的前端大多是企业的市场部和销售部，总体目标和市场计划由他们来制定，而且多数企业还会把这项任务再转手给采购部，会奖供应商扮演的只是简单的执行者角色。这种状况会产生什么样的后果呢？在任何一件事情的排列顺序中，越靠后就意味着越不重要，越靠后就意味着别人给予的期望值越低。如此想来就清楚了，让客户拿出大笔的钱来激励末端供应商搞什么创新，根本就不存在这种可能性。

    美国会议公司跟我们最大的不同是，他们的业务不仅包括末端服务，也包括前端的规划与管理，成为客户战略构建的一部分，所以他们把自己称作“会议管理公司”。如果“会议管理公司”没有高水平的智力支持，没有强烈的进取意识，就不可能与全球领先的企业高层一起玩儿。这就不难理解，为什么美国会议公司可以和自己的客户合作长达10年、20年甚至30年之久，而我们只是客户竞标时所需要的一个工具而已。所以，自己走不到前面，用清汤寡水灌肚子实属正常。

    此外，惯性思维在制约创新力方面扮演的是何种角色、会奖业的末端困局如何突破？

    由于处于产业链的末端，供需合作关系不稳定而导致利润低、企业规模上不去，这些问题肯定都存在。然而有钱了、企业规模上去了，创新力就来了？最近与几家会奖公司的负责人聊天，谈到了有钱之后如何发展的问题。其中一位说，要扩大队伍，业务多了人手不够；另一位则说，在全国布局，建立网络优势；最后一位倒是贴近笔者想要的答案——要增加设计力量，否则就没有出路。但她又接着说，这个问题在二线城市很难解决。前面两位的想法代表了大多数会奖公司的思路——企业发展，就要扩规模，摊大饼。笔者没有测算过，也不肯定会奖公司的规模与运营管理效率之间的最佳比例是多少。但清晰的是，这个界限一定存在，而且也不会高到无限制的程度。没听说哪个人敢冒天下之大不韪，对外宣称说，他将来要建设会奖界第一家大型研发中心，培养一支强有力的创意队伍，或者愿意花费超出企业负责人的年薪聘请一位创意副总裁。

    我们深陷于这种惯性思维当中不能自拔。创新是什么？是一定要花费很高的价格才能买得到的奢侈品？实际上，很多时候，创新是一种思维方式，是一种抉择向左走向右走时的选项。此前参加了某会奖公司分支机构的揭牌仪式，地点选在一个废弃的机修车间——不落俗套——传递出十分积极的市场信号。通常，这种情况只会出现在一线或者排名靠前的二线城市。其实，选择一个旧车间或者一个宴会厅、大礼堂，差异并不在花费上，而在于思维方式上。

    我们的会奖公司，或者脱胎于旅行社，或者干脆就是旅行社本身，而几十年来，旅行社生存的基础是“走量”，竞争的砝码是“价格”，而面对市场分化了之后的高端会奖业务，如果还用那种方法，一定是走不远的。据说，我们的会展业、会奖业被列入国家文化创意产业序列中。如此，我们得做点什么，让我们配得上这个称号，这不仅是对国家、对社会、对客户有好处，对我们自己的生存能力、竞争能力和盈利能力，也是一种提升。（作者：《会议》杂志总编辑、中国会展经济研究会副会长 王青道）